Кадровый вопрос стал одной из главных проблем для российской экономики в 2024 году. Нехватка персонала в некоторых отраслях выводит на первый план решение задачи по повышению производительности труда. Само собой, без повышения навыков и компетенций сотрудников с решением этой задачи не справиться. Какими путями добиться эффективного результата и как в этом поможет нацпроект «Производительность труда», разбиралась «Газета.Ru».
Нехватка рук.
Кадровый голод перестал быть проблемой отдельных промышленных предприятий и сегодня определяет экономическую повестку многих стран, в том числе и в России. 67% предприятий несырьевых отраслей экономики назвали дефицит кадров главным препятствием, мешающим развитию бизнеса в 2024 году, показали результаты опроса участников национального проекта «Производительность труда». Острая конкуренция за кадры вынуждает предприятия перекупать квалифицированных специалистов у конкурентов, неуклонно повышая издержки на оплату труда. Например, зарплаты сотрудников обрабатывающих производств, по данным компании «СберАналитика», в течение последнего года выросли почти на 30%.
Очевидно, что сложившаяся ситуация требует решения проблемы дефицита кадров на стратегическом уровне. «Проанализировав запросы на нашем кадровом маркетплейсе, мы видим, что многие предприятия реагируют на нехватку рабочих рук в пожарном порядке. Они решают вопросы по мере необходимости, без планирования. В итоге снижается эффективность производства, растет себестоимость продукции, снижается ее качество, а, значит, и конкурентоспособность на рынке», — говорит представитель Опоры России, генеральный директор кадрового маркетплейса Laborplace Владислав Рылеев.
Как прогнозируют эксперты консалтинговой компании «Яков и партнеры», до конца десятилетия тенденция кадрового голода будет только нарастать, и чтобы нивелировать последствия растущего спроса на труд в стране, необходимо обеспечить рост производительности труда минимум на 2,4% в год.
Кадровый голод как результат выученной беспомощности.
Наиболее остро сегодня дефицит кадров ощущается в промышленности. Его определяют как неблагоприятные внешние факторы, так и отсутствие продуманной кадровой политики.
«Для многих работодателей привлечение рабочей силы затрудняют внешние факторы: тяжелые условия труда, удаленное расположение производственных площадок, низкий престиж рабочих профессий среди молодежи, нехватка учебных заведений для подготовки к работе на современных высокотехнологичных производствах. Усугубляет ситуацию многолетний демографический кризис», — говорит Рылеев.
При этом многие производственные компании игнорируют возможности современной HR-службы и ограничивают ее функции кадровым делопроизводством и номинальной работой с персоналом.
Неэффективность такого подхода очевидна. Зачастую компании начинают поиск сотрудников только в тот момент, когда в этом возникает острая необходимость. На многих предприятиях отсутствует система адаптации, обучения и повышения квалификации, нет партнерства с вузами и профессиональными училищами, не продумана система поощрений и льгот для сотрудников, отсутствует лояльность к текущим запросам сотрудников. На таких предприятиях не ведут целенаправленной работы по формированию привлекательного HR-бренда для привлечения работников. В результате компания становится заложником выученной беспомощности.
Проблема кадрового голода требует системного подхода. Пул кандидатов на ключевые позиции нужно формировать загодя, растить собственных специалистов и адаптировать условия работы под запросы соискателей. Именно такой подход реализует программа подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности» по национальному проекту «Производительность труда». Она направлена на поддержку предприятий по развитию систем адаптации, обучения и наставничества на производстве, в разработке НR-стратегии с учетом долгосрочных стратегических целей бизнеса.
Согласно опросу предприятий — выпускников программы «Лидеры производительности», лишь 15% компаний используют HR-стратегию как один из главных инструментов достижения своих стратегических целей. 40% компаний находятся в процессе формирования HR-стратегии. Не видят смысла в наличии отдельной HR-стратегии 22% компаний. То есть большинство предприятий адаптировались к текущей реальности на рынке труда, приняв неизбежность изменений, и сейчас находятся в поиске эффективных решений, как преодолеть кадровый голод.
Залог эффективной HR-стратегии.
Ключевая цель эффективной HR-стратегии — это привлечение «правильного» персонала. Для этого необходимо перестроить подход от устаревшего поиска по факту, чтобы закрыть вакансии, и внедрить принцип проактивного рекрутинга на долгосрочную перспективу. В этом случае компания сама идет к кандидатам, а не дожидается, когда ее заметят.
«Мы проанализировали работу с персоналом компаний, которые приходят на наш ресурс Laborplace, и выяснили, что наиболее удачно кадровый вопрос решают те, кто готов работать с сотрудниками на перспективу. Мы даем предприятиям хорошие и качественные кадры, а бизнес, в свою очередь, растит и мотивирует этих людей. При этом мы объединяем запросы всех работодателей и возможности аутсорсинговых компаний в одном месте — кадровом маркетплейсе», — подчеркивает Владислав Рылеев.
О ситуации с внедрением проактивного рекрутинга говорят результаты опроса предприятий — выпускников программы «Лидеры производительности». Лишь 10% российских компаний занимаются поиском персонала превентивно, 39% стремятся это делать, но процесс еще не отлажен. А 36% компаний до сих пор не прогнозируют потребности в кадрах «вдолгую» и закрывают вакансии по факту.
Как сформировать пул потенциальных кандидатов.
На начальном этапе разработки HR -стратегии предприятия важно ответить на вопросы: для чего мы ищем новых сотрудников, кто наша аудитория и что мы ей предлагаем? Зачастую выводы для компании становятся сюрпризом — случалось, что предприятию удавалось закрыть свои потребности в кадрах благодаря людям без релевантного опыта и образования.
HR-стратегия должна сформировать ключевые принципы управления человеческим капиталом компании.
В первую очередь она должна определить потребности в кадрах с учетом операционных и стратегических целей предприятия. В том числе определить «золотой» фонд компании и рисковые позиции, то есть тех сотрудников, которых в первую очередь надо удерживать, и те позиции, которые наиболее проблематично закрывать.
Для формирования пула кандидатов надо четко определить портреты соискателей с учетом возраста, компетенций, потребностей, ценностей, ожиданий и сформировать ценностное предложение таким образом, чтобы оно привлекало нужных работников. При этом надо учитывать и анализировать предложения конкурентов, чтобы при необходимости доработать ценностное предложение.
Важно правильно подбирать каналы привлечения кандидатов — это могут быть дни открытых дверей, реклама, социальные сети, профориентация, партнерство с профильными учебными заведениями. Особое значение имеет умение наладить эффективную коммуникацию с соискателями, особенно если речь идет о молодежи.
Общение.
Кадровый голод стимулирует работодателей проявлять гибкость при подборе персонала, и одной из примет времени стало смягчение требований к опыту работы. Например, на портале hh.ru число вакансий без требования к опыту соискателя в первом квартале 2024 года выросло на 58% по сравнению с тем же периодом 2023 года, достигнув одного миллиона. Государство также стремится повысить престиж рабочих профессий среди молодежи, используя популярные формы коммуникации — посредством мемов, пабликов, акций и конкурсов.
Производственные предприятия делают плавный разворот в сторону запросов молодежи, стараясь соответствовать их потребностям. Приходит понимание, что существуют важные для работников аспекты, помимо удовлетворения базовых потребностей, таких как материальная заинтересованность, комфортные условия труда, программы лояльности. Для мотивации работать в той или иной компании стало важным культивирование принципов так называемого «бирюзовой культуры». Это атмосфера партнерства в коллективе, возможности личностного развития, концепция «особой миссии» предприятия, то есть понимание, что ты делаешь что-то важное и полезное для общества.
Наглядно эту тенденцию демонстрирует опрос компаний из числа участников программы «Лидеры производительности». Среди них возможность личностного развития сотрудников считают одним из ключевых факторов удержания работников 28%, 21% создает партнерскую атмосферу внутри коллектива, а 12% отметили важность «большой идеи». Но большинство компаний считают главными факторами удержания сотрудников материальную мотивацию — 70% и комфортные условия труда — 55%.
Реальные достижение.
Конкретные результаты изменения подходов к HR-политике можно оценить на примерах выпускников программы «Лидеры производительности» по нацпроекту «Производительность труда».
Предприятие по производству спецодежды в Ивановской области благодаря участию в программе решило проблему низкой рентабельности одной из производственных площадок. Такая ситуация сложилась из-за низкой квалификации и дефицита специалистов. Площадка выполняла всего 30% от объема заказов.
Решить проблему дефицита кадров помогло создание системы обучения и наставничества непосредственно на производстве.
За счет нее предприятие получило возможность привлекать людей без опыта работы и готовить из них специалистов необходимого уровня.
Одному из ведущих российских производителей шоколада и кондитерских изделий участие в программе помогло оптимизировать производственно-складские процессы. Проект повышения эффективности, разработанный при поддержке экспертов программы, положил начало большим изменениям.
Помимо достижения поставленной цели, компания в значительной мере оптимизировала работу с персоналом. Были описаны стандартные операционные процедуры (СОП), в том числе на родном языке иностранных специалистов, работающих на производстве. СОП позволили заложить основы системы адаптации и наставничества.
Результатом принятых решений стало сокращение времени обучения новых сотрудников с двух месяцев до двух недель, текучесть персонала снизилась на 20%.
Сейчас на предприятии действует единый регламент подбора наставников и обучения новых сотрудников. Для кандидатов в наставники проводят специальные тренинги, а для новичков определяют индивидуальную траекторию обучения с последующей обязательной сдачей квалификационного экзамена. В качестве задела на будущее предприятие регулярно приглашает на экскурсии по производству школьников и студентов.
